La naturaleza cambiante de la fuerza del trabajo, hizo y hace que las organizaciones constantemente se estén enfrentando a un ambiente dinámico y versátil que obliga a la mayoría a adaptarse en un entorno multicultural promoviendo políticas y prácticas de recursos humanos diferentes para atraer y conservar una fuerza de trabajo más diversificada (Robbins, 2004). Esa naturaleza de la fuerza de trabajo, más la tecnología, las crisis económicas, la competencia, las tendencias sociales y las políticas mundiales hacen que tanto personal laboral como dirección se vean envueltos en una dinámica de contrarreloj, cuya salida no es otra que la capacidad de aceleración en los procesos de cambio y adaptación.

 

Parafraseando a Darwin, “las organizaciones que sobreviven no son ni las más fuertes, ni la más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que mejor se adaptan al cambio”, “cambiar o morir”, así surgen las organizaciones resilientes, aquellas organizaciones que supieron reestructurase después de una situación compleja, adaptarse, desaprender para volver aprender y sobre todo, que supieron responder a esos procesos de cambios.

¿Pero en qué se diferencian estas organizaciones resilientes de aquellas que no sobreviven al cambio? La supervivencia de las organizaciones depende no solo de la adaptación a las demandas del contexto y de su flexibilidad para afrontar la incertidumbre, además, dependen de la forma en que las organizaciones son lideradas y de la capacidad de ese líder de transformar (Contreras y Barbosa, 2013).

Tradicionalmente, los modelos de cambio organizacional se formularon a partir de paradigmas lineales, centrados en la planificación, en los que el rol del líder adquiere un lugar predominante, es el líder quien debe enfrentar el cambio con la intención de controlarlo y devolver la estabilidad a la organización, mediante la orientación de acciones para el logro de unos resultados previamente establecidos (Contreras y Barbosa, 2013). Sin embargo, modelos actuales, formulados a partir de la Psicología Positiva, ofrecen una posibilidad más amplia e integral del rol del líder y de asumir y promover el cambio dentro de las organizaciones, ya que plantean modelos heurísticos.Desde esta perspectiva se prioriza el proceso del liderazgo transformacional, que moviliza a las organizaciones adaptarse y transformarse a las actuales condiciones del entorno, conduciendo a los trabajadores/as hacia un fin percibido como compartido y logran el compromiso de los equipos de trabajo, así como el de la organización (Salanova, 2008).

El líder transformacional, en su interacción con los trabajadores/as, influye para que emerjan nuevos estados adaptativos, que garantizan su supervivencia. Se pasa, del líder que planifica el cambio, lo afronta y contiene, al liderazgo como un proceso de cambio en sí mismo, en el que la función primordial del líder es dinamizarlo, ya que tienen una doble función estratégica dentro de las organizaciones, por un lado, velar por la salud psicosocial de las personas que trabajan en la emprea y los equipos de trabajo, y por el otro buscar beneficios económicos a través de las intervenciones transformacionales, con el fin de obtener resultados saludables (Salanova, 2008). De esta forma, la relación vertical de un líder sobre un seguidor queda desdibujada, entendiendo al liderazgo transformacional no como una relación de poder en la que la obediencia es su consecuencia esperada, sino más bien como la influencia hacia el cambio, de una o varias personas hacia otra u otras, que puede implicar desde una simple transacción hasta una transformación profunda (Cruz-Ortiz, Salanova y Martínez, 2013)

Pero, si los líderes transformacionales tienen el potencial de influir en el bienestar psicológico de los empleados, ¿cuáles son sus características y cómo lo pueden conseguir? Concretamente son fuentes de apoyo social, de feedback, y contribuyen a disminuir el riesgo de enfermedad coronaria, de estrés laboral y burnout (Salanova, 2009); y ayudan a incrementar los niveles de afecto positivo y engagement (Llorens, Salanova, y Losilla, 2009). Además, se ha comprobado que el desempeño extra e intra rol de los equipos mejora cuando el liderazgo se ajusta a esta capacidad transformadora (Cruz-Ortiz, et al, 2013; Salanova, et al., 2012).

Es importante comprender que la relación entre el cambio y el liderazgo transformacional implica necesariamente analizar a los trabajadores y trabajadoras, pues estas personas son las que a través de su interacción con su líder, favorecen o inhiben los procesos de cambio. Por ello, su reacción hacia el cambio se convierte en un tema crítico para promover el propio cambio, pues su resistencia no sólo puede obstaculizar seriamente el proceso, sino que puede afectar negativamente a su nivel de satisfacción laboral y bienestar psicológico, incrementándose los niveles de ausentismo y la rotación (Contreras y Barbosa, 2013).  

Por ello desde la Psicología Ocupacional Positiva se apuesta por formar y fomentar el liderazgo transformacional dentro de las organizaciones, ya que se entiende esta práctica como un paso importante para generar y consolidar nuevos y mejores comportamientos en las relaciones entre líderes y miembros de la organización, y así contribuir a la consecución de cambios reales, que no sólo van encaminados a la búsqueda de la excelencia y la calidad organizacional, sino a mantener la salud psicosocial de las personas que componen la organización.

Biblografía

Contreras-Torres, F. y Barbosa Ramirez, D. (2013). Del liderazgo transaccional al liderazgo transformacional: implicaciones para el cambio organizacional. Revista Virtual Universidad Católica del Norte, 39, 152-164.

Cruz-Ortiz, V., Salanova, M., y Martínez, I. (2013). Liderazgo transformacional y desempeño grupal: unidos por el engagement grupal. Revista de Psicología Social, 28, 183-196.

Llorens, S., Salanova, M., y Losilla, J. (2009). Liderazgo transformacional y capital psicológico positivo: Un estudio de caso en una empresa de la construcción. Directivos construcción, 220, 48-55.

Salanova, M. (2008). Organizaciones saludables y desarrollo de recursos humanos. Revista de trabajo y seguridad social, CEF, 303, 179- 214 

Salanova, M. (2009). Psicología de la salud ocupacional. Madrid: Editorial Síntesis.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., y Martínez, I. M. (2012). We need a Hero! Towards a validation of the HEalthy & Resilient Organization (HERO) model. Group & Organization Management, 37, 785-822

Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. En Cambio organizacional y manejo del estrés (pp. 555-587).Ed. Perason Education, México.