Hoy en día, muy pocos trabajos se realizan en completo aislamiento de los demás y el trabajo en equipo se ha convertido en la piedra fundamental de la creatividad, la competitividad y la innovación. Es por ello que la investigación en Psicología del Trabajo y las Organizaciones ha trasladado su foco del individuo a los equipos o las empresas en conjunto. Con el objetivo de asegurar su funcionamiento óptimo se necesita aunar dos aspectos que a simple vista son incompatibles: cuidar de la salud ocupacional de los empleados y, al mismo tiempo, asegurar que desarrollan su trabajo a pleno rendimiento. Dando respuesta a ambas necesidades aparece el concepto de engagement con el trabajo en equipos.

El engagement o vinculación con el trabajo en equipos (en inglés, team work engagement) se define como un estado psicológico positivo compartido, de plenitud y relacionado con el trabajo. Se expresa a través de comportamientos que son fácilmente observables en los integrantes y las integrantes de los equipos de trabajo: (1) se sienten con fuerzas para afrontar la jornada, son activos y energéticos (esto es, vigorosos), (2) experimentan apego personal hacia aquello que hacen, muestran entusiasmo y perciben sentido y propósito al llevarlo a cabo (esto es, dedicados), y (3) perciben que afrontan un reto a la altura de sus habilidades por lo que el tiempo pasa rápido y placenteramente cuando están inmersos en sus tareas (esto es, absortos; Torrente, Salanova, Llorens, & Schaufeli, 2013). El engagement con el trabajo en equipos ha probado ser un estado colectivo mediador entre los recursos sociales de los equipos y su desempeño objetivo (Torrente, Salanova, Llorens, & Schaufeli, 2012).

La expresión de un estado compartido de engagement con el trabajo en equipos se puede dar a través de dos cauces. Por un lado, los equipos de trabajo pueden “contagiarse” positivamente, esto es, llegar a converger en un mismo estado de engagement por medio de las interacciones que se da entre sus miembros. Prueba de ello son los resultados obtenidos por Torrente, Salanova y Llorens (2013) donde se concluye que la similitud — o disimilitud — en cuanto a género y años de experiencia entre los empleados juega un papel importante en estas interacciones. Así, a mayor similitud en cuanto a género en los equipos se da una mayor convergencia en su engagement. Esto puede deberse al hecho de que percibimos a las personas de nuestro mismo género más parecidas a nosotros y por tanto se convierten en nuestros referentes emocionales. Por otra parte, la disimilitud en cuanto a años de experiencia en la empresa se relacionó positivamente con la convergencia en un estado compartido de engagement. Los empleados menos experimentados tienen mayor interacción con los empleados más experimentados en la forma de los procesos de socialización, mentoring, o supervisión de los recién llegados. Así pues, la similitud jugaría un papel importante en el contagio positivo del engagement con el trabajo en equipos.

Por otro lado, los equipos de trabajo también pueden llegar a compartir un mismo estado de engagement a través de vivencias y experiencias comunes. La organización juega en este caso un papel clave ya que puede promover estrategias y prácticas que garantiza la salud ocupacional de los equipos al tiempo que mejora su rendimiento y desempeño. En un reciente estudio, Torrente, Salanova, Llorens, & Schaufeli (sometido), encontraron que un conjunto de nueve prácticas organizacionales saludables se relacionan positivamente con el engagement con el trabajo en equipos. A continuación describimos brevemente estas prácticas en torno a tres grandes grupos:

1) Prácticas de alineación con los objetivos organizacionales. En este grupo incluimos las prácticas de información y comunicación organizacional, así como aquellas promovidas en base a la Responsabilidad Social Empresarial. Tratan de alinear a todos los empleados hacia un objetivo común.

2) Prácticas de prevención del estrés. Este grupo hace referencia a prevenir el impacto negativo del estrés en todas sus formas. Aquí incluimos las prácticas organizacionales orientadas a la prevención del mobbing, del conflicto familia–trabajo o de la inequidad percibida o real.

3) Prácticas de optimización. Ponen el foco en los puntos fuertes de los equipos y las organizaciones y se basan en seguir desarrollando las fortalezas de la organización. Aquí podemos encontrar las prácticas destinadas a mejorar el desarrollo de carrera, el desarrollo de habilidades, y la salud física o psicosocial de los trabajadores.

En conclusión, hemos tratado la importancia del engagement con el trabajo en equipos como motor de una organización saludable. En estas organizaciones los empleados desarrollan sus tareas al máximo de su potencial en un ambiente que promueve el esfuerzo colectivo, minimizando el efecto del estrés y promoviendo un entorno de trabajo saludable. Esta perspectiva se hace aún más necesaria si cabe en el actual contexto de cambio en las relaciones laborales con un mismo objetivo: un trabajo más productivo a la par que saludable.

Referencias consultables en línea

Torrente, P., Salanova, M., & Llorens, S. (2013). Spreading engagement: On the role of similarity in the positive contagion of team work engagement. Journal of Work and Organizational Psychology, 29, 99-106.doi: 10.5093/tr2013a21. Enlace

Torrente, P., Salanova, M., Llorens, S., & Schaufeli, W.B. (2012). Teams make it work: How team work engagement mediates between social resources and performance in teams. Psicothema, 24, 106-112. Enlace

Torrente, P., Salanova, M., Llorens, S., & Schaufeli, W.B. (2013). From I to We: The factorial validity of a Team Work Engagement Scale. In J. Neves & S. P. Gonçalves (Eds.), Occupational Health Psychology: From burnout to well-being (pp.333-355). Rosemead, CA: Scientific & Academic Publishing. Enlace

Torrente, P., Salanova, M., Llorens, S., & Schaufeli, W. B. (2013). Committing the engaged: A multilevel mediation model of team work engagement and organizational affective commitment. Manuscript submitted for publication.