Los cambios en el entorno, sus formas y efectos representan en este momento un gran reto para todas las organizaciones. Ahora bien, los cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad. Por un lado, las amenazas pueden ocasionar impactos negativos sobre la empresa, fuerzas que socaven la seguridad y los objetivos de la organización; por otro lado, las oportunidades pueden significar efectos positivos, que de ser aprovechados, pueden generar consecuencias positivas para crecer o para mejorar los resultados de la organización. En entornos cambiantes (turbulentos), como el actual, las organizaciones que tienen mayor capacidad de reacción y toman decisiones con mayor rapidez para actuar ante estos cambios generan ventajas competitivas que le permiten influir, e incluso, liderar los cambios (Ventura, 2008).

Sin embargo, de forma reactiva, desde el punto de vista de los recursos humanos, las decisiones estratégicas para adaptarse a los nuevos escenarios están provocando la realización de prácticas de gestión de personas enfocadas en el ajuste de la fuerza de trabajo al escenario organizativo y productivo; virando, constantemente, en función de cambios como nuevos contratos, ampliaciones, absorciones, cambios en los modelos de producción, cierres de centros de trabajo, expedientes de regulación de empleo, etc. Todo esto sin implicar a la dirección de recursos humanos, en la mayoría de las organizaciones, en el desarrollo de una estrategia definida que sea consecuente con la estrategia empresarial. Ahí es donde entran las prácticas destinadas a la obtención de trabajadores más comprometidos sobre todo en las líneas de toma de decisiones.

En un estudio reciente tratamos de analizar cómo afecta el engagement al estilo de toma de decisiones (Scott & Bruce, 1995) de directivos de líneas medias y altas, así como a la calidad percibida (Dooley y Fryxell, 1999) de estas decisiones por parte de los mismos. En un primer momento, se esperaba que el engagement tuviera una incidencia o relación con el estilo de toma de decisiones y la calidad percibida de las mismas. Los resultados concluyeron que no sólo era así, sino que además el estilo racional (desde el punto de vista teórico, uno de los más interesantes para las organizaciones debido a que utiliza mayores flujos de información) presentó mayor relación tanto con el engagement, junto con el estilo intuitivo. Además, el engagement también se relacionó positivamente con la calidad percibida de la toma de decisiones.

Sin duda es muy revelador demostrar estadísticamente que el engagement no sólo es un factor que se relaciona directamente con la calidad de estas decisiones; si no que además se relaciona con el estilo de toma de decisiones. Esto nos permite plantear la posibilidad de redirigir a los decisores hacia un estilo de toma de decisiones positivo, como el racional, a través de prácticas de recursos humanos que puedan generar engagement en los trabajadores; en definitiva, como planteábamos en la introducción, parece factible dado el entorno actual, que trabajar sobre factores psicosociales como en este caso el engagement, a través de prácticas saludables tiene un impacto en los resultados saludables y beneficios de la organización.

Por último, estos hallazgos están relacionados con una de las propuestas teóricas principales dentro de la Psicología Positiva: Broaden and build theory Fredrickson (2004). Esta teoría analiza la existencia de una relación positiva entre emociones positivas y la ampliación y mejora de los recursos personales. Fredickson, explica que en la medida en que las emociones positivas amplían los ámbitos de la atención y la cognición, permiten un pensamiento flexible y creativo. Leyendo esto, ciertamente parece sencillo entender la relación existente entre el engagement y el estilo de toma de decisión racional. En definitiva, hablamos de que factores psicosociales como el engagement pueden tener consecuencia directa en los resultados organizacionales saludables y beneficios organizacionales, como en este caso, en la calidad de un aspecto vital para la organización como es la toma de decisiones. Las empresas, sobre todo las que se encuentran en entornos turbulentos, necesitan tomar decisiones rápidas, cierto, pero también acertadas y en gran medida, podemos observar, que esa “calidad” viene condicionada por cual es el estado de nuestro decisores en su trabajo y la cantidad de información que manejan durante este proceso, fruto del compromiso con su trabajo y la organización. Probablemente estandarizando en nuestra empresa un modelo donde nuestros decisores estén preparados y en el estado mental óptimo las decisiones sean mas eficaces, más rápidas y más beneficiosas para la organización.

Referencias

Dooley, R. S., & Fryxell, G. E. (1999). Attaining decision quality and commitment from dissent: The moderating effects of loyalty and competence in strategic decision- making teams. Academy of Management Journal, 42, 389-402.

Fredrickson, B. L. (2004). The broaden-and-build theory of positive emotions. Philosophical transactions-royal society of London series b biological sciences, 1367-1378.

Scott, S. y Bruce, R. (1995). Decision-making style: The development and assessment of a new measure. Educational and psychological measurement , 55, 818-831.

Ventura, J. (2008) Análisis Estratégico de la Empresa. Madrid: Paraninfo.