El evento, que dará comienzo con las Jornadas de “Emociones y Bienestar”, contará con un amplio elenco profesionales que ahondaran sus ponencias en el estudio de la ansiedad, el estrés y áreas relacionadas, desde diferentes perspectivas como la psicología, psicobiología, medicina o psiquiatría. La presentación de trabajos y actividades seguirá la línea de los años anteriores con una breve presentación de la Comisión de procedencia, realizada por el/los Coordinadores de la misma y Moderadores de la sesión. Entre ellos participará la Dra. Marisa Salanova, Catedrática de Psicología Social de laUJI, presidenta de laSEPPy directora delEquipo WoNT, quien moderará la Sesión IX: “PROMOCIÓN DEL BIENESTAR EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES”.

El día 2 por la tarde, como continuación de las V Jornadas, tendrá lugar la XXII Reunión Anual de la SEAS , a la cual podrán asistir tanto profesionales como interesados en conocer las líneas de investigación y aportaciones que la SEAS ha ido desarrollando en las últimas dos décadas.

Por parte del Equipo WoNT Prevención Psicosocial y Organizaciones Saludables van a participar en este evento Jessica Solares, Damaris Serrano, Cristian Coo, Alberto Ortega, Jonathan Peñalver, Ester Gil y las Dras. Marisa Salanova e Isabella Meneghel, con las siguientes aportaciones:

Dos comunicaciones orales, tituladas:

• Desarrollando “Equipos Productivos y Felices”: Las Prácticas Organizacionales Saludables como Predictores de la Emociones Positivas Colectivas.Jonathan Peñalver, Jessica Solares, Isabella Meneghel y Marisa Salanova.

• Mindfulness y Bienestar en el trabajo: Prueba Controlada de una Intervención. Cristián Coo, Alberto Ortega y Marisa Salanova.

Tres pósters científicos, titulados:

• ¡La clave está en las emociones positivas colectivas!: Cómo desarrollar resiliencia colectiva a través del tiempo Jonathan Peñalver, Isabella Meneghel, Jessica Solares y Marisa Salanova.

• Reducción del miedo escénico y del afecto negativo y mejora de la autoeficacia y el desempeño ante la actuación en público: Un cuasi-experimento aplicando PNL. Damaris Serrano, Marisa Salanova y Mayca Pérez.

• El Rol del Deporte en Organizaciones Saludables y Resilientes (HEROs). Hedy Acosta, Ester Gil-Beltrán, Cristián Coo y Marisa Salanova.

¡Esperamos disfrutar y aprender mucho! ¡Estamos seguros que la programación será todo un éxito!

Y ¿qué pasa con la autoeficacia cuando existe un líder, un guía, por ejemplo en el trabajo?, ¿cómo influye? En los últimos días existe un video que se ha convertido viral debido a su emotividad. Trata de Bailey Matthew, un niño de ocho años con parálisis cerebral que completó un triatlón infantil, acompañado por su padre pero sin ayuda. Existen más videos de este estilo, y son videos que como mínimo hacen reflexionar. Pero en éste en concreto hay un hecho al final que merece la pena mencionarlo: Bailey para llegar a meta decide deshacerse del andador que ha llevado durante toda la carrera a pie, con el propósito de cruzarla corriendo solo, sin ayudas. Cuando de repente se cae, la actitud del padre, que contempla la acción desde atrás, es quedarse absolutamente quieto, y la de Bailey la de levantarse, no sin dificultades, y seguir corriendo, a pesar de tocar el suelo en repetidas ocasiones (véase vídeo a continuación).

Si lo pensamos, para que el pequeño Bailey tenga tales creencias de autoeficacia, ambas actitudes (de padre e hijo) deben ir unidas. Si desde pequeño el padre de Bailey le hubiera ayudado a levantarse y no le hubiera dado el espacio necesario para que descubriera cuáles son sus límites, capacidades y posibilidades de desarrollo, quizá ni si siquiera hubiera intentado realizar un triatlón. Por ello podemos pensar que un líder debe dar la confianza necesaria a su equipo, apoyarlo y acompañarlo, como hace el padre de Bailey, para promover esa autoeficacia y llevar los niveles de rendimiento a lo más alto de las capacidades. Este tipo de líderes son transformacionales, un estilo de liderazgo que se caracteriza por estimular intelectualmente al trabajador, facilitando que éste contribuya con ideas nuevas y fomentando la creatividad. El líder transformacional tratará de forma individual a cada empleado con el objeto de motivar y darle la confianza necesaria a cada uno, mostrándose ante todos como un referente y modelo a seguir (Bass, 1985).

En definitiva, teniendo en cuenta que las creencias de autoeficacia influyen en el esfuerzo que estamos dispuestos a realizar y en la persistencia con la que afrontamos lo que hacemos, cabe contemplar que los líderes que sean capaces de promover la autoeficacia en sus equipos, estarán ayudando a que éstos alcancen sus mejores niveles de rendimiento y con ello, resultados organizacionales excelentes. De ahí la importancia de estilos de liderazgo como el transformacional.

Referencias:

Bandura, A. (2001). Social cognitive theory: An agentic perspective. Annual Review of Psychology, 52, 1-26.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Nueva York: Free Press.

http://smoda.elpais.com/articulos/asi-deberia-ser-tu-jefe-si-fuera-un-buen-jefe/5316

Pero ¿qué son las creencias de eficacia en el trabajo? El profesor Albert Bandura, ahora profesor retirado de la Universidad estadounidense de Stanford (CA), las definió como las “creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos para producir determinados logros o resultados” (Bandura, 1997, p.3). La autoeficacia es una “creencia” muy poderosa que la persona tiene sobre sus propias competencias en áreas de su vida específicas, como por ejemplo impartir una charla de manera efectiva, encontrar un trabajo, o hacer dieta correctamente.  Y ¿por qué son tan importantes las creencias de eficacia? Bandura (2001) considera que estas creencias afectan cómo nos comportamos, en qué pensamos y cómo nos sentimos. Respecto a nuestro comportamiento, tendemos a elegir aquellas tareas que nos sentimos capaces de hacer y evitamos aquellas otras que creemos exceden nuestras capacidades. Las creencias determinan cuánto esfuerzo invertiremos en afrontar obstáculos y la cantidad de tiempo o persistencia que dedicaremos a tratar de lograr algo. Por otro lado, las creencias de eficacia también afectan a los pensamientosque tenemos sobre nosotros mismos y cómo nossentimos. De esta manera, las personas que se consideran poco eficaces en el afrontamiento de las demandas del trabajo exageran la magnitud de sus deficiencias o las dificultades potenciales del entorno (“Es imposible que consiga un trabajo”, “La crisis económica ha destruido todo el empleo”). Esta autoeficacia negativa, se llega a desarrollar por crisis sucesivas de eficacia, y con el tiempo puede ser una de las causas del desarrollo del burnout o síndrome de quemarse por el trabajo (Salanova, y Llorens, 2008). 

En cambio las personas autoeficaces funcionan de manera totalmente diferente. La investigación ha puesto de manifiesto que la autoeficacia se asocia con las emociones positivas como el entusiasmo, la satisfacción y el confort, que a su vez se relacionan con el engagement en el trabajo y la mejora del desempeño en el trabajo (Salanova, Llorens y Schaufeli, 2011). Pero en el ámbito laboral no estamos aislados y las personas compartimos conocimientos, competencias y recursos, trabajando juntos en equipo para resolver problemas. Por lo tanto, los equipos de trabajo pueden desarrollar creencias compartidas sobre como de eficaces se sienten para realizar una tarea, y para organizar y ejecutar los cursos de acción necesarios para producir niveles excelentes de resultados. Esto es lo que Bandura llamó creencias colectivas de eficacia. Pensemos en nuestro equipo de fútbol favorito, en cómo van escalando el éxito cuando se ven envueltos en creencias compartidas y realmente sentidas de que serán capaces de ganar la liga. Y cómo luego, ¡han sido capaces de ganarla! Gran parte del éxito tiene que ver con esas creencias compartidas de que serán capaces de hacerlo bien; la otra parte tiene que ver con las acciones positivas que han realizado para conseguirlo.

Pero ¿cómo se desarrollan mis creencias de eficacia? ¿ De qué dependen? Es importante conocer cómo se desarrollan las creencias de eficacia en el trabajo, porque así podremos potenciarlas en las organizaciones positivas. Albert Bandura (2001) señala que las principales fuentes que hacen incrementar los niveles de autoeficacia son cuatro:

1. Los logros que hemos conseguido al realizar tareas anteriormente suponen la mayor fuente de información sobre la eficacia personal. Un sentido de eficacia resistente requiere experiencia en la superación de obstáculos a través de la perseverancia, los esfuerzos y el superar dificultades, que nos ofrecen oportunidades para aprender cómo convertir el fracaso en éxito o cómo aprender de los errores. De esta forma, el éxito repetido en determinadas tareas aumenta las autoevaluaciones positivas mientras que los fracasos repetidos las disminuyen. Por ejemplo, pensemos en alguien que está buscando un nuevo trabajo y lleva varios meses presentándose a entrevistas de empleo, siendo activo en redes sociales en su planificación de búsqueda de empleo, y mejorando sus competencias personales para incrementar su éxito en la consecución de este objetivo. Si esta persona tiene creencias potentes de autoeficacia, pese a no encontrar el trabajo que desea, tenderá a no desmoronarse con facilidad y seguir intentando su objetivo ya que pensará que con más esfuerzo, o mejorando la estrategia incrementará las posibilidades futuras de encontrar este trabajo.
2. Las personas, en ocasiones, necesitamos modelos de conducta para promover un sentido de eficacia. Cuando se ve a otras personas, que se juzgan como similares a nosotros en cuanto al nivel de competencias, ejecutar exitosamente ciertas actividades, uno mismo puede llegar a creer que posee las capacidades suficientes para comportarse con igual éxito. Esta es la segunda fuente de autoeficacia: la información vicaria. Por ejemplo, en el trabajo se puede ver a otras personas que son hábiles en el dominio de idiomas. Si estas personas son vistas por uno mismo como similares (similar formación, edad, experiencia laboral, habilidades en la adquisición de idiomas, etc.)  y además el mejorar en idiomas es un objetivo importante para uno mismo, esto puede ser una fuente potente de mejora de las creencias de eficacia. Las personas tendemos a valorar las propias capacidades también en relación con los logros de los demás “si él puede, yo también”, en especial cuando se juzgan los demás como “similares” a nosotros mismos. Es lo que se conoce como “modelado” de la conducta y es una herramienta efectiva para promover el sentido de eficacia personal; de hecho, el modelado guía y motiva el desarrollo personal.
3. El refuerzo social, las críticas positivas, los halagos y palabras de ánimo, son la tercera fuente de autoeficacia. En ocasiones la persuasión verbal logra que el trabajador realice con éxito tareas que no se hubiera atrevido a afrontar de otra manera. La gente que es persuadida verbalmente y que posee las capacidades de dominio necesarias para tener éxito en una determinada tarea, tiende a movilizar esfuerzos y a mantenerlos, albergando pocas dudas y sin detenerse en sus deficiencias personales cuando surgen dificultades. La potencia persuasiva en la eficacia percibida lleva a las personas y equipos a intentar alcanzar el éxito con más energía si cabe, lo cual promueve creencias de eficacia. Ahora bien, el efecto de la persuasión verbal en el nivel de autoeficacia ha de considerarse en función de quién es el persuasor: de su credibilidad y de su grado de conocimiento de la actividad en concreto. Por ejemplo, si percibimos a nuestro jefe con poder no solo legítimo (es el jefe porque así esta estipulado en el organigrama de la empresa) sino mas bien con poder de experto y éste nos dice que somos capaces de realizar una tarea con éxito, será una gran fuente de influencia social para nosotros y eso hará incrementar nuestras propias creencias de eficacia en la realización de esa tarea. Tenemos que percibir que nuestro jefe es un experto en la tarea, no por el poder legitimo que sustenta (es el jefe) sino por su conocimiento y expertise (es el experto, el que sabe de esto).
4. Finalmente, al juzgar sus capacidades, las personas también responden parcialmente a la información proporcionada por sus estados emocionales. Ante una tarea, las muestras de debilidad como la irritabilidad o tensión muscular, se interpretan por el trabajador como falta de capacidad. Mientras que las muestras positivas como la tranquilidad, la alegría, o el entusiasmo se interpretan como signos de dominio y control.

La investigación sobre las consecuencias de las creencias de eficacia en las organizaciones es concluyente. Ya el meta-análisis realizado por Stajkovic y Luthans en 1998, señala que la autoeficacia se relaciona positivamente con el desempeño en el trabajo. A mayores niveles de autoeficacia, mejor desempeño laboral, mayor excelencia en el trabajo, tanto evaluada de manera objetiva (Salanova, Lorente y Martínez 2012) como en relación al desempeño extra rol, es decir, conductas de ciudanía organizacional (Salanova, Lorente, Chambel, y Martínez, 2011). Aquí se produce lo que llamamos la “profecía autocumplida”, es decir, si crees que puedes realizar bien una conducta, incrementas la probabilidad de que así sea puesto que pones todo el esfuerzo y energía en esto, ocupándote de planificar acciones específicas para alcanzar la meta. Si por el contrario, crees que no serás capaz, también incrementarás las probabilidades de que esto ocurra, preocupándote y rumiando sobre el futuro, imaginando escenarios catastróficos, y no dedicándote a preparar las acciones que hay que realizar. 

El concepto de profecía autocumplida se relaciona con el de espirales de ganancias, virtuosas o positivas. Las creencias de eficacia predicen futuros estados positivos como son el engagement, el cual predice a su vez el desempeño futuro en una relación recíproca y en espiral en el tiempo. Por ejemplo, creer que soy capaz de hacer bien una tarea, hace que me sienta bien (mas emociones positivas) por ejemplo mas entusiasmo, y ello también se relaciona con un mejor desempeño. Al entrar en esta espiral, si se mantienen las condiciones se puede ir mejorando en el tiempo, porque ese buen desempeño hará que se refuercen mis creencias de eficacia (debido a esa experiencia directa de éxito) y con ello que experimente emociones positivas más intensas, mayor entusiasmo y mejor desempeño futuro. Y así entramos en esas espirales positivas de ganancias. 

En resumen, las creencias de eficacia, tanto a nivel individual como colectivas de los equipos de trabajo, son una característica importante de lo que entendemos por “empleados saludables” dentro de las organizaciones positivas. El poder motivacional que tiene el creer que puedes conseguir una meta con éxito es muy potente y nos llena de energía positiva para alcanzar la meta con un esfuerzo mantenido en la consecución del objetivo, mientras persistimos cuando aparecen obstáculos y nos hace sentir bien a nivel psicológico. Estas creencias poderosas que nos pueden hacer salir de nuestra zona de confort, se desarrollan debido a las experiencias exitosas en nuestro pasado, mediante la observación de los logros o fracasos de los demás, cuando los demás nos dicen que podemos hacerlo, y cuando nos sentimos bien al realizar una tarea. 

Referencias:

Bandura, A. (2001). Social cognitive theory: An agentic perspective. Annual Review of Psychology, 52: 1-26.

Llorens, S., Schaufeli, W.B., Bakker, A. & Salanova, M. (2007). Does a positive gain spiral of resources, efficacy beliefs and engagement exist? Computers in Human Behavior, 23, 825-841.

Salanova, M. y Llorens, S. (2008). Estado actual y retos futuros en el estudio del burnout. Papeles del Psicólogo, 1 (29), 59-67.

Salanova, M., Bakker, A. & Llorens, S. (2006). Flow at Work: Evidence for a Gain Spiral of Personal and Organizational Resources. Journal of Happiness Studies, 7, 1-22.

Salanova, M., Llorens, S. & Schaufeli, W.B. (2011). Yes, I Can, I Feel Good & I Just Do It! On Gain Cycles and Spirals of Efficacy Beliefs, Affect, and Engagement. Applied Psychology – An International Review, 60 (2), 255-285.  

Salanova, M., Lorente, L., & Martínez, I.M. (2012). The Dark and Bright Sides of Self-Efficacy in predicting Learning, Innovative and Risky Performances. Spanish Journal of Psychology, 15 (3), 1123-1132.

Salanova, M., Lorente, L., Chambel, M.J. & Martínez, I.M. (2011). Linking transformational leadership to nurses’ extra-role performance: the mediating role of self-efficacy and work engagement. Journal of Advanced Nursing, 67 (10), 2256–2266.

Stajkovic, A.D. y Luthans, F. (1998): “Self-efficacy and work related performance: a meta-analysis”. Psychological Bulletin, 124: 240-261.

Algunos links en Internet interesantes:

Página Web sobre Self-efficacy Prof. Albert Bandura http://www.uky.edu/~eushe2/Pajares/self-efficacy.html

Jorge Bucay “El Elefante Encadenado” http://www.youtube.com/watch?v=GrPabK-N6NE

Walt Disney “Cuando creer es poder” http://www.youtube.com/watch?v=CGJlVsT8oY4

A pesar que el aburrimiento es una experiencia muy común entre muchas personas trabajadoras, se le ha prestado poca atención como una experiencia psicosocial en los contextos de trabajo. El aburrimiento laboral es un estado afectivo no placentero que se caracteriza por la baja activación y la insatisfacción laboral debido, en muchos casos, a una inadecuada estimulación del ambiente laboral (Mikulas & Vodanovich, 1993) y a la carencia de sentido de la tarea (Van Tilburg & Igou, 2011). La experiencia de aburrimiento se asocia entre otras con condiciones de trabajo poco enriquecedoras: en particular con trabajos en los que predominan la rutina, la escasa variedad de la tarea, la carencia de autonomía y bajos niveles de reto. El aburrimiento laboral se asocia además con insuficientes niveles de satisfacción, compromiso, engagement, menor desempeño e incluso con comportamientos contraproducentes.

Ante las potenciales consecuencias del aburrimiento laboral, resulta necesario preguntarse ¿qué podemos hacer para prevenir experiencias no placenteras como el aburrimiento y mejorar el bienestar en el trabajo? La investigación y la práctica ofrecen vías dirigidas a la intervención en el re-diseño de los puestos. Por un lado, aumentando los recursos laborales disponibles (autonomía y variedad de tareas, etc.) y por otro, disminuyendo las demandas (falta de exigencia, rutina, monotonía, etc.). Por ejemplo, la autonomía, ofrece a los trabajadores una mayor discreción sobre la forma en que realizan sus tareas a la vez que experimentan una mayor responsabilidad por el trabajo. Un buen balance en esta autonomía también permite la oportunidad de que los trabajadores diseñen proactivamente los límites de su trabajo convirtiéndose en “artífices” de su puesto de trabajo (job crafeters) lo que incrementa el significado del mismo (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2013). Por otra parte, los contextos de trabajo rutinarios y con pocas exigencias sirven de caldo de cultivo para el aburrimiento. Los empleados que trabajan en contextos laborales poco retadores y en los cuales no puedan desarrollar plenamente sus competencias tienden a reportar menor satisfacción con su trabajo y se incrementa la posibilidad de experimentar aburrimiento. En este sentido, el rediseño del trabajo puede dirigirse también a aumentar la variedad de la tarea, alterar la naturaleza de la tarea e incluso aumentar (de forma balanceada) el número de tareas. No obstante, resulta también importante tener en cuenta como de identificados se sienten los trabajadores con la tareas que realizan (identidad de la tarea) y su significado.

A pesar de que estas intervenciones aumentan los niveles de satisfacción en el trabajo y el desempeño (entre otras), tienen la limitación de que ser intervenciones difíciles de realizar en algunos contextos laborales. ¿Qué podemos hacer en estos casos? Ante este panorama debemos destacar el papel de los recursos sociales y personales para prevenir y aminorar la experiencia de aburrimiento. El liderazgo positivo (liderazgo que eleva el potencial de sus colaboradores alcanzando mayores niveles de bienestar y efectividad) como recursos social, provee inspiración, apoyo y significado del trabajo y puede ayudar a aminorar los efectos de las demandas laborales. Los líderes positivos ofrecen apoyo y ayudan a que los trabajadores encuentren el sentido a su trabajo, previniendo el aburrimiento y aumentando la satisfacción.

Los recursos personales, por otro lado, aportan elementos puntuales que ayudan a reducir esta experiencia negativa. La autoeficacia, por ejemplo, reduce los niveles de aburrimiento ante los contextos de bajas demandas laborales (infraexigencias) (Sánchez-Cardona, Rodríguez-Montalbán, & Martínez-Lugo, 2014). Las personas son agentes que influyen en aquellos que pueden controlar directamente (o a través de otros) para asegurar resultados deseados, en este caso reducir los niveles de aburrimiento. De este modo, la creencia de los trabajadores sobre su capacidad para realizar una tarea actúa como un recurso importante que les ayude a modificar de algún modo su ambiente de trabajo desarrollando tareas complementarias donde puedan poner en práctica sus competencias en el trabajo aminorando el aburrimiento y desarrollando experiencias de éxitos.

El aburrimiento laboral, aunque un fenómeno relativamente oculto en la discusión académica y en la práctica, cobra cada día mayor relevancia. Sus posibles consecuencias negativas para el bienestar de los trabajadores y la efectividad de las personas, nos invita a profundizar en sus antecedentes y consecuencias, así como en las intervenciones complementarias en diversos niveles (tarea, individual y social). Queda aún mucho camino y muchas preguntas por responder pero estamos seguros que no nos aburriremos en encontrarles respuesta…

Referencias

Berg, J., Dutton, J., & Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work. In B.J. Dik, Z. S. Byrne, M. F. Steger (Eds.), Purpose and meaning in the workplace (pp.81 – 104). Washington, DC: American Psychological Association.

Mikulas, W.L. & Vodanovich, S.J. (1993). The essence of boredom. The Psychological Record, 43, 3-12.

Sánchez-Cardona, I., Rodríguez-Montalbán, R., & Martínez-Lugo, M. (2014, Mayo). Más allá del diseño del trabajo: El rol moderador de las creencias de eficacia en la relación de las demandas laborales y el aburrimiento. Presentación en el II Congreso Nacional de Psicología Positiva, Castellón, España.

Van Tilburg, W. A. P., & Igou, E. R. (2012). On boredom: Lack of challenge and meaning as distinct boredom experiences. Motivation and Emotion, 36, 181-194.