Imagina que estás en tu lugar de trabajo, tienes poco por hacer y lo que haces carece de sentido para ti. Te parece que el tiempo pasa muy lentamente y vives con la sensación de no poder crecer laboralmente. ¿Te ocurre algo similar? Entonces…¡es posible que estés aburrido en tu trabajo!

A pesar que el aburrimiento es una experiencia muy común entre muchas personas trabajadoras, se le ha prestado poca atención como una experiencia psicosocial en los contextos de trabajo. El aburrimiento laboral es un estado afectivo no placentero que se caracteriza por la baja activación y la insatisfacción laboral debido, en muchos casos, a una inadecuada estimulación del ambiente laboral (Mikulas & Vodanovich, 1993) y a la carencia de sentido de la tarea (Van Tilburg & Igou, 2011). La experiencia de aburrimiento se asocia entre otras con condiciones de trabajo poco enriquecedoras: en particular con trabajos en los que predominan la rutina, la escasa variedad de la tarea, la carencia de autonomía y bajos niveles de reto. El aburrimiento laboral se asocia además con insuficientes niveles de satisfacción, compromiso, engagement, menor desempeño e incluso con comportamientos contraproducentes.

Ante las potenciales consecuencias del aburrimiento laboral, resulta necesario preguntarse ¿qué podemos hacer para prevenir experiencias no placenteras como el aburrimiento y mejorar el bienestar en el trabajo? La investigación y la práctica ofrecen vías dirigidas a la intervención en el re-diseño de los puestos. Por un lado, aumentando los recursos laborales disponibles (autonomía y variedad de tareas, etc.) y por otro, disminuyendo las demandas (falta de exigencia, rutina, monotonía, etc.). Por ejemplo, la autonomía, ofrece a los trabajadores una mayor discreción sobre la forma en que realizan sus tareas a la vez que experimentan una mayor responsabilidad por el trabajo. Un buen balance en esta autonomía también permite la oportunidad de que los trabajadores diseñen proactivamente los límites de su trabajo convirtiéndose en “artífices” de su puesto de trabajo (job crafeters) lo que incrementa el significado del mismo (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2013). Por otra parte, los contextos de trabajo rutinarios y con pocas exigencias sirven de caldo de cultivo para el aburrimiento. Los empleados que trabajan en contextos laborales poco retadores y en los cuales no puedan desarrollar plenamente sus competencias tienden a reportar menor satisfacción con su trabajo y se incrementa la posibilidad de experimentar aburrimiento. En este sentido, el rediseño del trabajo puede dirigirse también a aumentar la variedad de la tarea, alterar la naturaleza de la tarea e incluso aumentar (de forma balanceada) el número de tareas. No obstante, resulta también importante tener en cuenta como de identificados se sienten los trabajadores con la tareas que realizan (identidad de la tarea) y su significado.

A pesar de que estas intervenciones aumentan los niveles de satisfacción en el trabajo y el desempeño (entre otras), tienen la limitación de que ser intervenciones difíciles de realizar en algunos contextos laborales. ¿Qué podemos hacer en estos casos? Ante este panorama debemos destacar el papel de los recursos sociales y personales para prevenir y aminorar la experiencia de aburrimiento. El liderazgo positivo (liderazgo que eleva el potencial de sus colaboradores alcanzando mayores niveles de bienestar y efectividad) como recursos social, provee inspiración, apoyo y significado del trabajo y puede ayudar a aminorar los efectos de las demandas laborales. Los líderes positivos ofrecen apoyo y ayudan a que los trabajadores encuentren el sentido a su trabajo, previniendo el aburrimiento y aumentando la satisfacción.

Los recursos personales, por otro lado, aportan elementos puntuales que ayudan a reducir esta experiencia negativa. La autoeficacia, por ejemplo, reduce los niveles de aburrimiento ante los contextos de bajas demandas laborales (infraexigencias) (Sánchez-Cardona, Rodríguez-Montalbán, & Martínez-Lugo, 2014). Las personas son agentes que influyen en aquellos que pueden controlar directamente (o a través de otros) para asegurar resultados deseados, en este caso reducir los niveles de aburrimiento. De este modo, la creencia de los trabajadores sobre su capacidad para realizar una tarea actúa como un recurso importante que les ayude a modificar de algún modo su ambiente de trabajo desarrollando tareas complementarias donde puedan poner en práctica sus competencias en el trabajo aminorando el aburrimiento y desarrollando experiencias de éxitos.

El aburrimiento laboral, aunque un fenómeno relativamente oculto en la discusión académica y en la práctica, cobra cada día mayor relevancia. Sus posibles consecuencias negativas para el bienestar de los trabajadores y la efectividad de las personas, nos invita a profundizar en sus antecedentes y consecuencias, así como en las intervenciones complementarias en diversos niveles (tarea, individual y social). Queda aún mucho camino y muchas preguntas por responder pero estamos seguros que no nos aburriremos en encontrarles respuesta…

Referencias

Berg, J., Dutton, J., & Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work. In B.J. Dik, Z. S. Byrne, M. F. Steger (Eds.), Purpose and meaning in the workplace (pp.81 – 104). Washington, DC: American Psychological Association.

Mikulas, W.L. & Vodanovich, S.J. (1993). The essence of boredom. The Psychological Record, 43, 3-12.

Sánchez-Cardona, I., Rodríguez-Montalbán, R., & Martínez-Lugo, M. (2014, Mayo). Más allá del diseño del trabajo: El rol moderador de las creencias de eficacia en la relación de las demandas laborales y el aburrimiento. Presentación en el II Congreso Nacional de Psicología Positiva, Castellón, España.

Van Tilburg, W. A. P., & Igou, E. R. (2012). On boredom: Lack of challenge and meaning as distinct boredom experiences. Motivation and Emotion, 36, 181-194.