En la actualidad las organizaciones esperan que sus empleados generen resultados de calidad para satisfacer de la manera más óptima las necesidades de los clientes. Sin embargo en las propias organizaciones no siempre se toma en cuenta que  los empleados necesitan de recursos laborales y sociales para generar estos resultados de forma más fácil y efectiva.

Entre estos recursos, uno de gran valor puede ser la empatía. Pero ponernos en lugar de otras personas a veces resulta complicado, pues no siempre pensamos igual forma que los demás miembros de nuestro equipo de trabajo. Es por eso que es importante fomentar la empatía y dejar que sus resultados nos asombren por sí solos.

Holling en 1994, se refiere a la empatía como la habilidad de ver el mundo, incluyendo nuestro propio comportamiento desde el punto de vista de otras personas.

Pero, ¿cómo contribuye esta habilidad en el ámbito organizacional? Y sobre todo, ¿cómo contribuye en los equipos de trabajo?

Estudios realizados por Eisenberger, Huntintong, Hutchinson & Sowa (1986) señalan que la empatía genera en las organizaciones menos absentismo, más compromiso y empleados más satisfechos.

En los equipos de trabajo, según algunos autores, la empatía fomenta que las personas ayuden a otros, produce mejor entendimiento con los demás, y también es un elemento clave para una correcta solución de conflictos. Además de esto la empatía juega un rol importante en las relaciones interpersonales.

Esto lleva a pensar que dentro de la organización, la empatía, es un elemento clave para generar confianza entre los miembros de los equipos de trabajo (Confianza Horizontal), ya que gracias a ella los componentes del mismo son capaces de ponerse en el lugar de los demás. Además, Lascu(2013) menciona que para generar empatía es necesaria la escucha activa, la cual puede generar confianza entre los miembros del equipo debido a que la persona percibe que está siendo escuchada, y que alguien se preocupa por su situación o problema. Trasladando al ámbito aplicado esta posible relación entre empatía y confianza, se podría considerar clave para por ejemplo, crear un clima de mejora en aspectos como la solución de conflictos y las relaciones interpersonales (Yakovleva, Reilly & Werko, 2010).

Por su parte, el fruto de combinar la empatía con la confianza horizontal se ve reflejado en los resultados de calidad que produce un equipo de trabajo. Schneider, White & Paul (1998) proponen que el servicio interno de la organización facilita a los empleados la entrega de resultados de calidad, y He, Li, & Lai, (2012) sugieren que existe relación entre el bienestar y el servicio de calidad. En la misma línea el modelo HERO (HERO-HEALTHY & Resilient Organizations) (Salanova, 2008; Salanova, Llorens, Cifre y Martínez, 2011) proponen que proporcionar a los empleados recursos llevará al sentimiento de bienestar y esto a resultados excelentes y de calidad.

El proceso de obtener resultados de calidad valiéndose de recursos (en este caso la empatía) y bienestar (se entiende aquí confianza horizontal) en los empleados propuesto porelmodelo HERO, puede ser explicado por medio de las interacciones interpersonales que existen entre los miembros de equipos de trabajo. Sabemos que la empatía funciona como un proceso complejo (Brems,1989) que permite dar una respuesta afectiva similar a la los sentimientos de la otra persona (Eisenberg, Wentzel and Harris, 1998). De la misma forma la confianza entre los miembros de los equipos supone un proceso de interacción interpersonal (Blau, 1964). Estos dos procesos combinados pueden crear ambientes de bienestar en los empleados lo cual podría explicar cómo estos intentan producir resultados de calidad y a un buen clima de servicio.

Es por eso que no debe dejarse a un lado que los resultados de calidad no sólo son producto de seguir procedimientos e instrucciones estructuradas, sino que involucran procesos de interacciones sociales, como puede ser un buen clima entre compañeros de un equipo de trabajo fomentado, en este caso por la empatía y la confianza que existe entre ellos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New Brunswick, NJ: Transaction

Brems, C. (1989). Dimensionality of empathy and its correlates. The Journal of Psychology, 123 (4), 329-337.

Eisenberg, R. Huntington, R, Hutchinson, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71, 3, 500-507.

Eisenberg, N., Wentzel, M & Harris. J.D. (1998). The role of emotionally and regulation in empathy-related responsin. School Psychology Review, 27, 506-521.

He, Y., Li, W., & Lai, K. K. (2012). Service climate, employee commitment and customer satisfaction. International Journal of Contemporary Hospitality Management,23, 592-607.

Holling, C. (1994) Forensic (criminological)psychology. In A. Colman (Ed.), Companion encyclopedia of psychology (pp. 1231-1253). London; Routledge

Lascu, Cristina-Elena, PhD. International Conference on Management and Industrial Engineering 6: 288-295. Bucharest: Niculescu Publishing House. (Nov 2013).

Salanova, M. (2008). Organizaciones saludables y desarrollo de recursos humanos

[Healthy organizations and human resource development]. Estudios Financieros, 303, 179-214.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., Martínez, I.M. (2012). We need a Hero! Toward a validation of the healthy and resilient organization (HERO) model. In group & Organization Management. 37(6) 785-822.

Schneider, B., White, S. S., & Paul, M. C. (1998). Linking service climate and customer perceptions of service quality: Tests of a causal model.Journal of Applied Psychology, 83, 150–163.

Yakovleva, M., Reilly, R.R., & Werko, R. (2010). Why do we trust? Moving beyond individual to dyadic perceptions. Journal of Applied Psychology, 95(1), 79-91.